Гостиничный бизнес в России

Ты должен знать как это работает

Member Area
(15 голоса, среднее 3.93 из 5)
ГОСТИНИЧНЫЙ КОМПЛЕКС - ГОСТИНИЧНЫЙ КОМПЛЕКС
Индекс материала
4.2. Стратегическое и текущее планирование
Цель стратегического планирования
Стратегическое планирование
Анализ факторов внутренней среды
Стратегия фокусирования.
Предприятия
Предприятия гостиничной индустрии
Разработка системы целей
Все страницы

4.2. Стратегическое и текущее планирование

Планирование деятельности гостиничных фирм слагается из двух частей - стратегического планирования и текущего планирования.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках гостиничной фирмы. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Функциональное предназначение стратегического планирования:

1) нацеливает предприятия на эффективное функционирование в

долгосрочной перспективе;

2)  обеспечивает приспособление предприятия к постоянно изменяющейся окружающей маркетинговой среде;

3)  устанавливает каждому подразделению предприятия четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании;

4)  стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений;

5)  заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, а также возможности и угрозы в окружающей маркетинговой среде;

6)  определяет альтернативные действия или комбинации действий, которые может предпринять организация;

7)  создает основу для распределения ресурсов;

8)    задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;

9)  демонстрирует важность процедур оценки деятельности.


Цель стратегического планирования деятельности гостиничной фирмы - помочь ей выбрать линию своей деловой активности и организовать ее так, чтобы фирма оставалась жизнеспособной, невзирая ни на какие неожиданные сбои в некоторых ее сферах бизнеса или производственных участках.

Три ключевые идеи определяют стратегическое планирование. Первая из них заключается в управлении делами гостиничной компании как портфелем инвестиций, когда фирма решает, какие сферы бизнеса надо развивать, какие поддерживать на данном уровне, с каких “снять сливки” (получить краткосрочные прибыли перед уходом с рынка), а какие пора сворачивать.

Вторая ключевая идея состоит в необходимости тщательной оценки будущих потенциальных прибылей каждого участка бизнеса, исходящей из учета темпов роста рынка гостиничных услуг и положения компании на нем. При этом недостаточно руководствоваться лишь тем, как идет сбыт в настоящий момент и каковы текущие доходы. Если бы, например, фирмы Hyatt, Marriott и Holiday Inn ориентировались в своей инвестиционной политике только на эти факторы, они бы продолжали вкладывать средства исключительно в коммерческие отели в центре больших городов и в районах аэропортов, a Holiday Inn - еще и в семейные мотели. Вместо этого Marriott предлагает широкий диапазон гостиниц самых разнообразных типов под названиями Marriott Marquis, Courtyrd Fairfield Inn и т.д. Hyatt активно занимается развитием курортных зон и является признанным лидером в организации отдыха детей и подростков (Camp Hyatt и Roch Hyatt). Holiday Inn предлагает целый портфель товаров индустрии гостеприимства, включая отели с казино и рестораны Holiday Inn Express.

Третья ключевая идея, лежащая в основе стратегического планирования, состоит в необходимости для каждого участка гостиничной фирмы разработать смелый план достижения своих долговременных целей. Поскольку никакая стратегия не может быть признана оптимальной, если учитывать всех конкурентов, каждая фирма должна определить для себя приоритеты с учетом своего положения на рынке гостиничных услуг и своих целей, ресурсов и потенциала.

Для того чтобы понять механику стратегического планирования в рамках гостиничной индустриии, необходимо учитывать, что все большие корпорации включают в себя четыре организационных уровня: корпоративный, дивизиональный, предприятия и цеховой.

В последнее время эта многоуровневость становится все более и более очевидной и в сфере индустрии гостеприимства, особенно в таких компаниях, как Marriott, Disney. Штаб-квартира корпорации ответственна за разработку общего стратегического плана, определяющего, какие ресурсы следует направить в каждое из дивизиональных подразделений, какие конкретные предприятия открыть, а какие ликвидировать. Каждое подразделение разрабатывает план, распределяя выделенные средства между своими предприятиями. Каждое предприятие в свою очередь разрабатывает свой план, способный гарантировать ему прибыли в будущем. И, наконец, на цеховом уровне (производственная линия, участок) внутри гостиничного предприятия разрабатывается свой план для реализации цеховых целей на товарном рынке. Эти планы осуществляются на разных организационных уровнях, результаты отслеживаются и оцениваются, а также принимаются меры по исправлению замеченных недостатков. Вся процедура планирования, реализации и контроля показана на рис. 4.

Рис. 4. Анализ, планирование, реализация и контроль как единый процесс


Стратегическое планирование на уровне корпорации осуществляется по четырем направлениям:

-  определение миссии (высшей цели) в деятельности гостиничной корпорации;

-  создание стратегических подразделений бизнеса (СПБ) одного или нескольких родственных предприятий, занимающих особое место в стратегических планах компании, самостоятельно участвующих в конкурентной борьбе и имеющих своего собственного менеджера, который ответственен за собственные стратегические планы и прибыльность;

-  придание средств каждому из этих подразделений;

-  планирование новых предприятий на базе одной из следующих стратегий: интенсивного роста (развитие дополнительных возможностей, имеющихся в распоряжении компании, в целях дальнейшего роста); интегрированного роста (приобретение и развитие предприятий, занимающихся аналогичным бизнесом); диверсифицированного роста (присоединение к компании предприятия, занимающегося другим бизнесом, не связанным с существующим профилем фирмы).

Стратегическое планирование отдельного гостиничного предприятия включает восемь шагов.

  1. 1. Определение миссии предприятия.

2. Анализ внешней среды: ее возможностей и опасностей. Главная цель изучения внешней среды - выявить новые возможности. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребно сти, в которой компания может действовать с прибылью для себя.

Благоприятные возможности можно классифицировать по степени их привлекательности и успеха, который они обещают. Для того чтобы преуспеть, потенциал компании должен не только соответствовать требованиям целевого рынка, на котором она собирается функционировать, но и превосходить потенциал ее конкурентов. Лучше всего будет себя чувствовать компания, которая предлагает потребителю наиболее ценимый им товар, способный выдержать испытание временем.

Некоторые курорты видят прекрасные маркетинговые возможности в объединении в одном предприятии функций курорта и клуба. Такая программа нацелена на местный рынок, позволяя членам клуба пользоваться всеми благами, имеющимися в распоряжении курорта, и даже останавливаться в его комнатах.

Взносы от постоянных членов клуба приносят предприятию дополнительные средства, но при неумелой организации деятельности клуба могут возникнуть негативные моменты: приехавшим на отдых, оплатившим полную стоимость проживания, может не понравиться, что постоянные члены клуба из местных жителей вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

Некоторые факторы внешней среды представляют угрозу. Угрожающий фактор можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Подобные факторы можно классифицировать по степени их серьезности и возможности появления.


3.
Анализ факторов внутренней среды: преимуществ и недостатков. Предприятие должно знать свой уровень конкурентоспособности, регулярно определяя его плюсы и минусы. Рейтинг каждого из факторов оценивается по шкале: главный положительный фактор - второстепенный положительный фактор - несущественный фактор - второстепенный отрицательный фактор - главный отрицательный фактор. Цель изучения соотношения слабых и сильных сторон состоит в том, чтобы решить вопрос, стоит ли удовлетвориться теперешним соотношением или же необходимо бороться за лучшее.

4. Формирование целей предприятия. Цели предприятия должны отвечать следующим требованиям:

а)  быть представленными в виде иерархической системы, начиная с наиболее важной и кончая наименее важной;

б)  содержать количественные показатели запланированного роста и указывать конкретные цифры и сроки;

в)  быть реалистичными, вытекая из анализа бизнеса, его возможностей и конкурентных преимуществ, а не из благих намерений руководства;

г)   быть последовательными, обеспечивая, например, и долговременный рост доли на рынке, и постоянное повышение доходов предприятия.

5.  Формулирование стратегии. Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь; стратегии - это способы их достижения. Каждое предприятие разрабатывает свои стратегии для решения своих задач. Стратегии эти могут быть самыми разнообразными. Майкл Портер, специалист по стратегическому планированию, свел их к трем основным типам.

а)  Стратегия, направленная на завоевание лидерства в борьбе за снижение издержек. Часто предприятия видят свою основную цель в снижении издержек, подчиняя ей все свои остальные задачи. Недостаток этой стратегии: и другие фирмы могут поставить себе эту же цель и добиться еще более низких издержек. Поэтому предприятие должно бороться за самый низкий уровень издержек среди конкурирующих фирм, применяя аналогичные “дифференцированные” и “фокусированные” стратегии.

б)   Стратегия дифференциации. Предприятие развивает свои сильные стороны, которые могут дать ему преимущество в конкурентной борьбе на одном или нескольких сегментах рынка.


в)  Стратегия фокусирования. В этом случае предприятие не идет в фарватере главных участников рынка, а фокусирует свою деятельность на одном из его узких сегментов. Оно узнает нужды рынка и затем стремится стать лидером в гонке за снижение себестоимости в этом сегменте или хотя бы просто обойти своих конкурентов, применяя стратегию дифференциации.

Согласно Майклу Портеру, фирмы, применяющие одинаковую стратегию на одном и том же рынке или сегменте рынка, составляют “стратегическую группу фирм”. Те же фирмы, в деятельности которых не прослеживается одна чисто выраженная стратегия, оказываются в худшем положении. Любители искать “золотую середину” пытаются поспеть и здесь и там, но заканчивают тем, что не добиваются подлинного успеха нигде.

6.   Формулирование программы. После того как предприятие разработало свои основные стратегии, оно приступает к составлению поддерживающих эти стратегии программ. Если, например, высокодоходный отель решил добиться лидерства в отрасли по части обслуживания клиентов, он должен разработать соответствующие программы найма служащих, чтобы привлечь нужных людей, организовать программы обучения персонала, повысить качество продукта и удобств, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию, оповещающую об этих новшествах, и т.д.

7.     Реализация. Даже ясная стратегия и продуманные поддерживающие ее программы могут ни к чему не привести, если фирма не сможет их внедрить. Все служащие должны поверить в стратегию компании и вести себя соответствующим образом. Поэтому руководству следует заблаговременно оповестить их о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для проведения стратегии компания должна иметь соответствующие ресурсы, включая квалифицированный персонал, способный претворить ее в жизнь.

8. Обратная связь и контроль. По мере реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и мониторинге новых явлений в предпринимательской среде. Некоторые из факторов внутреннего и внешнего характера остаются относительно стабильными из года в год. Другие постепенно изменяются достаточно предсказуемым образом. Третьи эволюционируют быстро. Другими словами, окружающая среда меняется, и фирме приходится считаться с этим. Когда эти изменения действительно происходят, компании необходимо проводить проверку, а порой и ревизию своих программ и даже целей. Как только предприятие начинает терять свое положение на рынке из-за своей неспособности приспособиться к изменяющимся условиям, ему с каждым днем становится все труднее и труднее вернуть себе лидерство.


Предприятиям, особенно если они большие, свойственна инерция. Тем не менее при умелом руководстве они способны к переменам, когда им грозит кризис или когда он уже наступил. Здоровое по своей организационной структуре предприятие всегда готово анализировать изменения в предпринимательской среде и соответственно приспосабливать к ним свои цели и поведение. Предприятия, способные к такому приспособлению, регулярно проводят мониторинг изменений предприни мательской среды и благодаря гибкому стратегическому планированию не отстают от ее эволюции.

Emperor Hotel, трехзвездочная гостиница в Сингапуре, ориентирована на приезжающих бизнесменов и специалистов, работающих в основном в нефтеперерабатывающей промышленности. В связи с экономическим спадом в мире в конце XX века в Сингапуре доходы отеля, прежде составлявшие 2,2 млн. долларов, уменьшились почти на 300000 долларов в год.

Главные причины убытков гостиницы:

-   уменьшение дохода от ресторана на 45%;

-   уменьшение заполняемое™ отеля с 92% до 57%;

-   жесткая конкуренция;

-   рост постоянных издержек;

-   сужение ниши, которую отель занимал на рынке (сокращение числа деловых людей, приезжающих по делам нефтеперерабатывающих компаний);

-   авторитарный стиль руководства.

Владелец отеля провел стратегический анализ положения дел и отметил следующие положительные и отрицательные моменты:

Положительные моменты

Отрицательные моменты

Имидж

С «лица» отеля надо «убрать морщины»

Местоположение

Медлительный стиль руководства

Финансовая поддержка

Сужение «ниши» на рынке

Ориентация на обслуживание

Слабая культурная ориентация

 

Жестокая конкуренция

В результате проведенного анализа Emperor Hotel решил “урезать” некоторые позиции, особенно в секторе ресторанного обслуживания, передав его в руки подрядчиков со стороны. Такая стратегия была выбрана, потому что руководство хотело, чтобы отель оказался в выгодном положении в случае наступления гостиничного бума. Но даже если лучшие времена не наступят в ближайшем будущем, отель можно будет быстро и выгодно продать.


Предприятия гостиничной индустрии имеют специфику управления и организационной структуры, которая усложняет процесс стратегического планирования.

1. Крупные сети предприятий этого типа обычно не владеют всей собственностью, которой управляют. Некоторые сети отелей ни за что, кроме управления, не отвечают.

  1. Владельцы отелей и домов отдыха часто удивительно мало интересуются своей собственностью и знают о ней. Во всем мире отели обычно приобретаются ради налоговых льгот, положенных владельцам такого рода недвижимости, или чтобы потешить собственное тщеславие, особенно когда приобретается шикарное помещение в престижном районе.
  2. Зачастую владельцы жалуются на плохой контакт со своими управляющими, не очень сведущими в вопросах планирования, не желающими прислушиваться к ним или их представителям. Говорят, что в Азии создана ассоциация владельцев отелей, которые сообща пытаются оказать давление на фирмы, управляющие их собственностью.

2. Фирмы, занимающиеся управлением отелей, оставаясь неизвестными и невидимыми для широкой публики, могут владеть и управлять самой разнообразной собственностью (например, сеть отелей Ramada, Holiday Inn, Days Inn).

  1. Профессиональные управляющие подобной собственностью обычно получают образование в колледжах, где их учат таким вещам, как содержание помещения, регистрация проживающих, но слишком мало (а то и вовсе не учат) стратегическому планированию. Многие считают, что это сфера ответственности владельцев отелей, но если владелец мало интересуется работой отеля, то стратегическим планированием развития собственности не занимается никто.
  2. Фирмы, управляющие отелями, имеют слишком мало реальной власти, чтобы заставить владельца собственности сделать необходимые инвестиции или ввести стратегически важные новшества. Во многих случаях единственной альтернативой бывает отказ от управления этим предприятием.
  3. Отели могут управлять предприятиями, обычно относимыми к так называемой “вторичной собственности”, расположенными на их территории (рестораны, магазины, медпункты и оздоровительные центры, ночные клубы), но могут не иметь их в своем подчинении.
  4. Стратегические союзы, заключаемые между сетями отелей на глобальном уровне, еще больше затрудняют процесс перспективного планирования.

Если стратегическое планирование служит более раннему выявлению возможности успеха и необходимости в проведении обеспечивающих его мероприятий, то текущее планирование (определяющее функционирование организации гостиничного бизнеса в реальном масштабе времени) направлено в первую очередь на детализацию стратегических целей. Достигается это за счет четкого регулирования временных процессов в рамках стратегических установок в конкретные согласованные цели (и мероприятия) для гостиничных продуктов и рынков, подразделений и функций во временном масштабе.


Разработка
системы целей, ориентирующих организационные

структуры всех уровней на эффективное развитие и функционирование экономических объектов, осуществляется в соответствии с той генеральной целью (миссией), которая ставится перед гостиничным предприятием. Развертывание генеральной цели в локальные дает возможность, во-первых, выделить из всей многосложной совокупности именно те ключевые цели, которые определяют стратегию развития и эффективность деятельности предприятия и в связи с этим должны постоянно находиться в поле текущего планирования; во-вторых, конкретизировать их в системе экономических показателей и ввести ключевые сферы деятельности через соответствующие оргструктуры; в-третьих, направить на их достижение спектр необходимых функций оперативного управления.

Связь между стратегическим и текущим планированием должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Текущий план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Текущие планы касаются менеджеров и служащих более низкого организационного уровня предприятия, которые должны вносить свою лепту в выполнение стратегических планов корпорации. Текущий план разбивает подход к реализации стратегического плана на этапы. В общем, цель планирования заключается в том, чтобы мобилизовать всех работников предприятия на постепенное продвижение к намеченным целям.

Стоимость связи между компанией кредитной карточки и гостиницей добавляется к счету гостя.

Служба приема и обслуживания подсчитывает расходы гостя, превышающие кредит, предоставленный ему при регистрации. Эти счета проводятся через банк или кредитную компанию, пока не будет получено подтверждение оплаты. Кредитные карточки - один из нескольких счетов, которые ведутся службой приема, а завершаются бухгалтерией. Заключительное урегулирование счетов турагентств также проводится бухгалтерией, хотя резервирование и документы оформляются службой приема. Счета постоянных гостей и постоянных партнеров также ведутся не только службой приема, но и бухгалтерией. Соотношение этих счетов не должно волновать портье на этапе регистрации.

Ведение счетов постоянных гостей или партнеров - необычная для службы приема функция. Она только недавно была включена в автоматизированные системы многих отелей. От гостей, использующих авторегистрацию, все еще может потребоваться, чтобы гость прошел к стойке для получения своих льгот. Гость заполняет одну часть счета, внося имя и данные о программе. Клерк заполняет другую часть, включающую номер рейса, если это программа сотрудничества с авиалинией. Гостю дают одну копию. Две копии формы посылаются для обработки в бухгалтерию. Нередко процесс регистрации гостя заканчивается после того, когда гость уже размещен.

В неавтоматизированном отеле имеется много подобной работы. Должен быть подготовлен счет гостя, обновлен статус номера и оформлены дополнения к списку гостей гостиницы. В автоматизированном отеле с этими функциями справляется компьютер, и портье немедленно готов приветствовать следующего клиента.

 

Статистика сайта